Согласие на обработку ПДнПолитика конфиденциальностиПолитика обработки файлов CookieИП Пеклич Ю.Е. ОГРНИП 320237500078157© 2025 MaPbiz Group. Все права защищены
Когда бизнес обращается за IT-услугой — разработкой сайта, системы или приложения — он зачастую не осознаёт, что под капотом каждой команды лежит своя производственная модель. И она должна соответствовать не только бюджету, но и типу задачи, скорости реакции, требуемой глубине проработки и даже частоте изменений.
Попытка передать проект, требующий сложной координации и проверок, одному фулстек-разработчику — так же неэффективна, как пытаться строить каркасный дом с помощью одного плотника: он-то может, но сроки и качество будут под вопросом.
С другой стороны, привлечение целой студии к простому лендингу за 50 тысяч — это как вызывать строительную бригаду с прорабом и архитектором для того, чтобы забить один гвоздь. Затратно, неэффективно и приведёт к избыточному «оверхеду» на каждый этап: проектирование, согласование, отчётность.
Уравнение Дюпона как метафора баланса в студии
ROE = (Net Profit / Revenue) × (Revenue / Assets) × (Assets / Equity)
Его сила в том, что оно декомпозирует итоговую рентабельность на три управляемых компонента: маржу, оборачиваемость и структуру капитала.В IT можно использовать похожий принцип:
Не существует «идеального подрядчика вообще» — существует подходящий подрядчик под конкретный проект.
Баланс важен по трём осям:
Для системных, стратегически важных проектов нужна не просто группа «разраб + дизайнер», а полноценная кросс-функциональная команда.
Оптимальные роли:
В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер отмечает, что эффективное соотношение между управляющими и исполнителями (управленческий рычаг) должно составлять от 1:3 до 1:8. Это означает, что один руководитель (будь то project-лид, продакт или технический руководитель) может эффективно управлять максимум 6–8 специалистами. Превышение этого числа ведёт к потере внимания к деталям, рассинхрону задач и снижению управляемости.
Такой рычаг позволяет:
Для проекта уровня веб-приложения на фреймворке, CRM или маркетплейса:
Руководящий слой:
Исполнительный слой:
Итого: 10 специалистов при 3 лидирующих ролях — управленческий рычаг 1:3–1:4.
За время работы наша студия успела поработать со разными типами заказов — от простых лендингов до комплексных платформ и сервисов. И каждый раз мы очень быстро ощущали, если команда была подобрана неадекватно задачам проекта.
Это чувствуется сразу:
Не менее важно — это чувствуют и сами заказчики: когда проект или идёт вразнобой, или наоборот — «перемудрён» для текущих целей. Приходилось либо доукомплектовывать команду, оперативно подключая дополнительные роли (контент, тестировщик, фронт/бэк), либо наоборот — выводить лишних участников, упрощая связки и делая процесс гибче.
Оптимальная команда — это не только про «всё по регламенту», а про чувствительность к задачам, бюджету и стадии проекта.
Одним из ключевых, но часто неочевидных факторов успеха проекта является **адекватное распределение часов и ставок специалистов в связке с реальными сроками и целями**. Это и есть основа разумного ценообразования. Если дисбаланс цены, оплаты и сложности проекта есть то вряд ли он получится хорошо.
Очень часто в командах, где есть «перекос» в сторону одной компетенции (например, сильный дизайнер, но слабый разработчик и копирайтер), проект начинает прорабатываться однобоко. Он может быть визуально интересным, но провалиться по смыслу и логике. Или, наоборот, быть технически надёжным, но выглядеть сыро и не цеплять пользователя.
Типичные примеры дисбаланса компетенций:
Проект — это система, и как любая система, он требует баланса. Недостаток в одной компетенции проявляется всегда.
Введем условные категории исполнителей и проектов:
Типы исполнителей:
Типы проектов:
Заказчику - перед тем как обращаться к кому то оцифруйте свои цели в параметрах: сколько времени и сколько денег вы готовы потратить, какой именно результат вы ожидаете, кто будет общаться с исполнителем от вашей стороны, какие материалы и свободу выбора вы готовы предоставить исполнителю. Ещё важно - вы хотите нанять исполнителя для которого вы будете самым важным клиентом или же удобнее с теми для кого ваши задачи решаются на потоке. Собрав все это в кучу узнайте правду о команде, опыте исполнителя и принимайте взвешенные решения.
Подрядчику - оценивайте трезво свои возможности, берите заказы и формируйте команду с прицелом на будущее, но без отрыва от реалий и возможностей. Иногда можно сделать 100 раз задачу которую вы закрываете быстро и отложить денег на покупку компетенций в виде более опытных спецов, которые подтянут уже имеющихся чем набивать шишки и копить технический долг. Если идете в неизвестность, то хотя бы предупреждайте заказчика).
Будьте честны с людьми и все получится!
Вместе оцифруем стоимость и сроки. Вы пришли за ресурсом — а получили бренд стратегию
Следующая страница:
